Почему HR становится громоотводом и как выйти из этой роли
2026-04-14 16:32
Спикер: Яна Федорова — карьерный консультант, ментор для HR и старший HR-бизнес-партнер компании «ВсеИнструменты.ру».
Во многих компаниях HR оказывается в позиции буфера между бизнесом, руководителями и сотрудниками. К HR идут с жалобами, через HR пытаются «разрулить» сложные ситуации, на HR спускают непопулярные решения. В итоге именно HR ловит на себя максимум эмоций, хотя реальные причины напряжения лежат в процессах, управленческих практиках и культуре.
Содержание:
почему HR так часто оказывается «громоотводом»;
какие корневые причины создают постоянный поток сложных разговоров;
какие инструменты есть у HR, чтобы выйти из роли вечного посредника;
что нужно менять на уровне системы управления в компании.
Три корневые причины, почему HR становится буфером
Роль HR как «сервисной функции»
Во многих организациях HR-функцию воспринимают как сервис:
это «те ребята, которые решат любые проблемы» и которым можно передать все неприятные, некомфортные, неоднозначные задачи.
В результате HR:
постоянно в операционке;
выполняет роль посредника между бизнесом и сотрудниками;
становится «заложником» ожиданий: руководители отдают туда всё, что им самим делать неудобно.
Это следствие двух факторов:
Оргмодель и позиционирование функции. HR изначально выстроен как сервис: «обслужить, оформить, разрулить».
Слабая экспертиза внутри HR. Там, где HR сами не умеют работать на стратегическом уровне, они естественным образом застревают в операционной роли.
Отсюда первый вывод: чтобы выйти из роли «громоотвода», HR-команде нужно усиливать свою экспертность и перестраивать ожидания бизнеса: от сервиса к партнёрству.
Менеджерская незрелость
Вторая большая причина — уровень зрелости руководителей.
Ключевые проявления:
1. Руководиавленческие ошибки, которые почти гарантированно создают конфликт:
смена KPI или системы премирования посреди периода;
резкое изменение условий работы без подготовки;
отсутствие прозрачных ожиданий к результатам и поведению.
Яна приводит фразу из опыта международной компании:
Если руководитель не уделяет время социальному диалогу, вскоре он будет тратить всё время только на социальный диалог.
2. Когда руководители не инвестируют в отношения с командой и культуру открытого диалога:
простые вопросы не решаются вовремя;
накапливаются обиды и недосказанность;
в какой-то момент это выстреливает в виде тяжёлых конфликтов — чаще всего через HR.
Культура и система: когда people-фокус отсутствует
Третий фактор — то, как устроены система управления и HR-процессы.
Примеры типичных системных проблем:
У руководителей нет ни одного KPI по людям: только выручка, маржинальность, производительность.
Метрики по текучести, вовлечённости, преемственности либо отсутствуют, либо считаются «чужими» и живут только в HR.
HR-показатели называются «HR KPI», а не people KPI, и бизнес не чувствует свою ответственность за них.
Когда же people-метрики становятся общими:
цель по текучести одновременно стоит и у HR, и у директора направления;
это не «их KPI», а наша совместная зона ответственности;
руководитель воспринимает работу с людьми как часть своей основной задачи, а не как то, что можно делегировать HR.
Откуда берутся сложные разговоры: системные источники напряжения
Неадекватный перформанс-цикл и размытые стандарты
Классический сценарий: performance review раз в год.
Что это создаёт:
Руководитель «копит» обратную связь весь год — в лучшем случае что-то себе помечает, в худшем просто опирается на память.
Через год сотруднику говорят: «Ты ниже ожиданий, и вообще в январе ты сильно не дотянул».
Для сотрудника это шок:
он не помнит январь;
он жил в ощущении, что «всё нормально»;
решение уже принято, хотя шансов что-то скорректировать по ходу года ему не давали.
Дополнительно усугубляет ситуацию:
размытые ожидания: «надо работать лучше», «старайся больше»;
отсутствие конкретных стандартов и критериев «в ожиданиях / выше ожиданий».
В такой системе:
обратная связь всегда запоздалая;
любые итоги воспринимаются как несправедливость;
HR оказывается между разъярённым сотрудником и растерянным руководителем.
Отсутствие инструментов и несостыкованная оргмодель
Пример из производства:
есть начальник смены с 20 сотрудниками;
у каждого сотрудника — 15 смен в месяц, производство непрерывное;
компания «раскатывает» стандарт: регулярные one-to-one по часу.
Может ли руководитель при таком графике качественно провести 20 часовых встреч в месяц? Очевидно, нет.
Возникает эффект:
формальные требования «для всей компании одинаковые»;
в реальности на операционном уровне это:
либо не выполняется,
либо превращается в «галочку».
В результате:
формально «процесс есть»;
по сути — нет ни реальных разговоров, ни изменений поведения.
Нехватка компетенций: давать и принимать обратную связь
Обычно вспоминают про навык давать обратную связь, но не менее критично — умение принимать её.
Типичные ситуации:
Руководителей обучают, как давать feedback,
но их собственные руководители обратной связи не дают.
Сотрудники не видят «замкнутого контура»: сверху вниз — да, снизу вверх — нет.
Добавим сюда страхи:
«Если я скажу Васе, что он плохо работает, он обидится и перестанет помогать».
«Если похвалю, зазнается и перестанет работать».
Иногда у этих страхов есть реальные корни (бывали случаи, когда после публичной похвалы человек «потерял берега»), но как универсальная стратегия это разрушительно.
Без навыка безопасного обмена обратной связью:
всё копится внутри;
напряжение растёт;
в какой-то момент HR получает «готовый конфликт».
Типичные кейсы, когда HR тушит пожар вместо причин
«Давайте срочно уволим Васю»
Классика: руководитель приходит к HR: «Васю надо увольнять. Вообще не работает. Подготовь документы».
HR начинает спрашивать:
Давали ли вы Васе обратную связь раньше?
Обсуждали ли ожидания?
Пытались ли менять задачи под его сильные стороны?
Часто оказывается:
полгода никаких разговоров не было;
руководитель внутренне давно «списал» сотрудника;
перестал давать ему новые задачи;
дистанцировался, но открыто ничего не говорил.
В такой ситуации HR сталкивается с:
шокированным сотрудником («я думал, всё нормально»);
раздражённым руководителем («я уже всё решил»);
отсутствием нормальной документации и шагов работы с результативностью.
То, что могло быть решено через регулярную обратную связь и корректировку задач, превращается в конфликт, который «падает» на HR.
Внезапные изменения условий: графики, KPI, рейтинги
Другой типичный пример:
бизнес меняет графики смен,
или систему KPI,
или формулу рейтинга и премий уже посреди периода.
Даже если причина объективна (изменился рынок, новые приоритеты собственника), решают часто так: «С завтрашнего дня живём по-новому. Вот новые правила».
Результат:
буря недовольства;
ощущение несправедливости («мы уже отработали половину периода по старым правилам»);
мощный эмоциональный фон, который снова летит в HR.
Как можно было бы иначе:
заранее объяснить, что изменилось во внешнем контексте;
вовлечь команду в обсуждение:
«Вот что происходит, давайте вместе подумаем, как адаптировать систему»;
честно проговорить:
на этот период — такой временный компромисс, на следующий — обновлённая, более справедливая модель.
Особенно важно:
объяснять бизнес-контекст простым языком;
показывать причинно-следственные связи: «Если мы не изменим X, произойдёт Y».
Сотрудники гораздо лучше принимают изменения, если понимают, зачем и как это связано с их вкладом.
Как HR выходить из роли буфера: данные и проактивность
HR-данные как радар
Первое, что может делать HR на своём уровне — видеть проблемы до того, как они превращаются в пожар.
Для этого можно использовать:
результаты опросов вовлечённости и удовлетворённости;
динамику индексов по командам;
тональность комментариев;
показатели текучести и причины увольнений.
Примеры «сигналов»:
индекс вовлечённости в команде падает;
в комментариях усиливается негатив и агрессия;
растёт текучесть по причинам «отношения с руководителем» или «условия работы».
Это повод HR:
не ждать, пока конфликт станет личной драмой,
а идти в команду и к руководителю заранее — с диагностикой и поддержкой.
Постоянное присутствие в бизнес-повестке
Второй важный элемент — быть в контексте бизнеса:
участвовать в ключевых совещаниях;
слышать тон и динамику общения между руководителями;
понимать, какие решения назревают.
Иногда данные ещё «молчат», но:
на планёрках уже чувствуется скрытая конфронтация;
выходит новый руководитель, и понятно, что команду «потрясёт»;
появляются признаки недоверия или конкуренции между подразделениями.
Задача HR:
увидеть это заранее;
предложить формат работы (командные сессии, диагностики, фасилитацию);
помочь провести команду через стадии притирки управляемо, а не «само как-то».
Инструменты разделения ответственности: HR ≠ пожарная команда
Треугольник ответственности
Простой, но мощный инструмент — условный «треугольник ответственности».
Когда руководитель приходит с запросом «увольняем/спасай/сделай что-нибудь», HR последовательно исследует три стороны:
1. Руководитель.
Что ты уже сделал?
Давал ли ты обратную связь?
Проговаривал ли ожидания?
Менял ли задачи/формат работы?
2. Сотрудник.
Какие конкретные факты поведения ты наблюдаешь?
Чем подтверждается гипотеза, что человек «не тянет»?
Есть ли сферы, где он стабильно силён?
3. HR.
На каком шаге тебе нужен мой опыт?
Чем я могу поддержать:
репетиция разговора, подготовка формулировок, участие в встрече как наблюдатель, настройка процессов?
Важный момент — формулировки:
не «я пойду и всё сделаю за тебя»,
а «давай посмотрим, где тебе нужна моя поддержка, а где это твоя зона ответственности».
Так HR остаётся партнёром, а не тем, кто «разрулит всё сам».
Модель GROW для сложных кейсов
Для более комплексных ситуаций подходит модель GROW:
1. G — Goal (цель).
Чего на самом деле хочет руководитель?
Часто не «уволить Васю», а «выполнить план», «собрать сильную команду», «перестать постоянно тушить пожары».
2. R — Reality (реальность).
Что происходит сейчас?
Какие ресурсы есть?
Каковы реальные ограничения (например, юридические, социальные, ценностные)?
3. O — Options (варианты).
Какие шаги возможны?
Что будет, если…?
Какие сценарии есть помимо «уволить» или «терпеть»?
4. W — Will (воля/план действий).
Что конкретно ты сделаешь?
В какие сроки?
Чем я как HR могу поддержать?
Модель помогает:
уйти от эмоций к структуре;
увидеть шире, чем «чёрно-белый» выбор;
совместно найти решения, которые учитывают интересы бизнеса, людей и реальность ограничений.
Что нужно менять на уровне компании
Даже самый сильный HR не вытянет системную историю только индивидуальной работой. Нужны изменения в управленческой системе.
Ключевые элементы:
Перформанс-цикл разумной частоты
Частота зависит от уровня:
топ-менеджмент — раз в полгода;
эксперты и ведущие специалисты — раз в квартал;
операционные сотрудники (производство, колл-центр) — раз в месяц.
Важно:
чётко прописать стандарты и критерии оценки;
завязать обсуждение результатов на реальные решения: развитие, корректировка задач, изменения процессов.
Управленческие ритуалы
В повестку руководителя должны быть встроены:
регулярные one-to-one с сотрудниками;
командные встречи, где обсуждаются результаты и ожидания;
форматы обмена обратной связью «по кругу».
Это не разовые акции, а ритуалы, которые:
формируют культуру открытого диалога;
позволяют ловить вопросы до того, как они превращаются в конфликт.
Обратная связь как управленческая компетенция
Важно, чтобы:
умение давать и принимать обратную связь было зашито в профиль компетенций руководителя;
оценивалось при:
подборе,
аттестации,
калибровках и talent review;
топ-менеджмент демонстрировал это поведение лично, а не только требовал снизу.
Люди очень быстро считывают реальную модель: если наверху обратной связи нет, все формальные программы «ниже» будут восприниматься как формальность.
Обучение: просто, коротко, много практики
При развитии навыков обратной связи важны принципы:
инструменты должны быть простыми и быстрыми, особенно на операционном уровне;
лучше мини-тренинги и практикумы, чем длинные лекции;
нужно постоянно разбирать реальные кейсы — успешные и неудачные;
нельзя считать: «мы один раз всех обучили — значит, все теперь умеют».
Формирование культуры обратной связи — это цикл, а не проект с датой завершения.
Кейс 1: производство и ежемесячная обратная связь
8.1. Исходная задача
На производстве:
сменные графики;
начальники смен с большими командами;
новая система премирования, связанная:
с командной целью на смену;
с поведенческими стандартами каждого сотрудника.
Каждый месяц подводились итоги, проходила калибровка, и руководитель должен был:
вернуться к каждому сотруднику;
дать обратную связь: «ниже / в ожиданиях / выше ожиданий» с конкретикой.
На бумаге — идеальная схема. В реальности:
после запуска опрос показал:
только около 15% сотрудников реально получают обратную связь.
Что тормозило? В процессе диагностики выявили:
страхи руководителей:
«обидится, перестанет помогать»;
«у нас сложившиеся отношения, не хочу их портить»;
ощущение «нет времени»:
20 человек, непрерывное производство, час на каждого — нереально.
Что сделали? Собрали типовые страхи и отработали их на практикумах и разбирали, как говорить честно и при этом поддерживающе.
1. Изменили формат обратной связи: вместо часовых разговоров сделали короткий, структурированный формат;
подготовили одностраничный шаблон с опорными фразами:
«В этом месяце у тебя хорошо получилось…»;
«Вот где можно сделать лучше…»;
Разговор стал занимать 10–20 минут и мог проходить в неформальной обстановке (например, в кофе-зоне).
2. Расширили «цепочку обратной связи» вверх.
Обратили внимание, что руководители начальников смен сами не получают регулярную обратную связь.
Начали развивать этот навык на всех уровнях, а не только «снизу».
Результат.
Со временем:
увеличилась доля сотрудников, которые подтверждали, что получают обратную связь;
стал расти процент оценок «выше ожиданий» — люди начинали понимать, что сделать, чтобы вырасти;
параллельно вырос индекс вовлечённости.
Ключевой вывод: когда обратная связь встроена в циклы работы и систему премирования, и под неё адаптированы инструменты — это начинает работать и на производстве.
Кейс 2: культура 360 и живой обратной связи во «ВсеИнструменты.ру»
В компании «ВсеИнструменты.ру» одновременно используются:
1. Регулярная 360-обратная связь для руководителей.
2. Каждые 6 месяцев каждый руководитель получает оценку:
от своих подчинённых,
от своего руководителя,
от коллег по кросс-функции.
3. Чёткие стандарты и критерии помогают видеть реальные зоны роста.
4. Живые сессии обратной связи в дирекции.
5. Раз в полгода проходят встречи, где:
руководитель дирекции даёт обратную связь команде;
команда даёт обратную связь руководителю;
участники дают обратную связь друг другу.
Это формирует:
безопасную среду;
видимую модель: «обратная связь — норма»;
практику диалога «в обе стороны», а не только сверху вниз.