Удаленку все чаще практикуют в разных компаниях. Где-то переходят на гибридный формат — 3–4 дня в офисе, 1–2 дня дома. А где-то сотрудникам разрешают работать из дома постоянно. Рассказываем, с какими проблемами сталкиваются работодатели при переходе на удаленку и как переводить команды на работу из дома.
Проблемы при работе с удаленными командами
Сложности коммуникации и синхронизации работы. Когда команда работает из разных мест и часовых поясов, выстроить нормальную коммуникацию очень сложно. Проявляется это в нескольких проблемах:
сообщения в мессенджерах теряются и остаются без ответа;
недопонимания сотрудников из-за отсутствия невербальных сигналов;
часть информации искажается и воспринимается неверно;
сложно определить, кто и какой задачей занимается прямо сейчас.
Проблемы с мотивацией и вовлеченностью. Удаленные сотрудники часто чувствуют себя оторванными от общей миссии компании и слабо вовлечены в жизнь компании. Иногда из-за этого у них снижается мотивация работать и возникает выгорание.
Сложности с контролем сотрудников без микроменеджмента. Иногда начальникам кажется, что люди из дома практически не работают, занимаются своими делами и решают важные задачи в последний момент. Это часто приводит к микроменеджменту, который демотивирует команду.
Размытие границ между рабочим и личным временем. Когда офис и дом — одно и то же место, границы между работой и личной жизнью стираются. По данным Buffer, 22% удаленных сотрудников своей главной проблемой называют невозможность отключиться от работы. В результате это приводит к переработкам, выгоранию, ухудшению качества жизни и низкой продуктивности.
Срыв сроков. Бывает и такое: руководитель доверяет сотрудникам и не следит за каждым их действием, а те забивают на важные задачи, не успевают по срокам и подводят компанию.
Как перевести на удаленку тех, кто был в офисе
Начнем с самого интересного — как отправить работать из дома тех, кто до этого всегда был в офисе.
Проанализировать текущие процессы и адаптировать их к удаленному формату
Что нужно проанализировать.
1. Рабочие процессы: какие из них нужно решать только в офисе, а какие можно выполнять удаленно.
2. Документооборот: какие документы существуют только в бумажном виде и что нужно оцифровать.
3. Коммуникационные каналы: как информация передается между сотрудниками и отделами, где могут возникнуть проблемы при удаленной работе.
4. Инструменты и программное обеспечение: что из имеющегося пригодно для удаленки, а какое ПО нужно докупить.
Например, если в отделе продаж все данные о клиентах хранятся в Excel-таблицах, нужно заранее перейти на облачную CRM-систему и настроить доступы сотрудникам.
Создать инструкции по решению задач
Сюда входят любые схемы по общению с клиентами, чек-листы по созданию контента и выставлению счетов. Поэтому заранее стоит описать основные бизнес-процессы в виде пошаговых инструкций или блок-схем. А также создать базу знаний, где будут храниться все инструкции.
В итоге сотрудникам не придется постоянно переспрашивать, как что-то делается, а новичков будет проще вводить в курс дела.
Создать руководства по работе
В руководство должны входить:
1. Технические аспекты: как настроить домашнее рабочее место, какое оборудование необходимо, как подключаться к корпоративным системам.
2. Организационные моменты: как вести учет рабочего времени, какие каналы использовать для разных типов сообщений, как участвовать в виртуальных встречах.
3. Безопасность: правила работы с конфиденциальной информацией, настройки VPN, требования к паролям и 2FA.
Такое руководство стоит делать интерактивным — с видеоинструкциями, скриншотами и примерами.
Если в будущем планируется проводить онбординг новичков, дополнительно можно разработать организационную карту — документ, отражающий структуру компании, ключевых людей и их зоны ответственности. Она помогает понять, к кому обращаться по разным вопросам.
Пример организационной карты в компании по web-разработке
А также сделать базу знаний с информацией о продуктах, процессах, инструментах и терминологии компании.
Установить правила коммуникации и рабочего времени
В офисе вопросы решаются проще: подошел к коллеге → спросил → вернулся к работе. На удаленке надо ввести четкие правила.
Например, определить часы доступности — время, когда все должны быть на связи для оперативного решения вопросов. А также установить регламент ответов на сообщения: на email можно отвечать в течение дня, а на сообщения в рабочем чате — в течение часа. Договориться о статусах доступности: «в работе», «на встрече», «обед», «не беспокоить».
Также нужно ввести главное правило — все должно быть задокументировано. Даже если это промежуточное решение. Все цели и задачи тоже нужно отражать в письменном виде. Для каждой команды и каждого сотрудника.
Когда все будет готово, останется выбрать сервисы для управления проектами и взаимодействия сотрудников.
Какие инструменты использовать для управления командой на удаленке
В работе пригодятся инструменты для разных задач:
для коммуникации;
для мониторинга задач;
для управления персоналом;
для совместной работы с документами;
для трекинга рабочего времени.
Для коммуникации
Для созвонов по видео подойдут Zoom, Яндекс.Телемост, VK Звонки, корпоративные сервисы, Сбер Jazz и др.
А для общения стоит использовать корпоративные мессенджеры вроде Пачка, Slack, Discord. Можно использовать и обычные мессенджеры: Telegram, WhatsApp и др.
Но все же лучше использовать корпоративные мессенджеры, потому что в WhatsApp и Telegram системные администраторы не смогут контролировать состав участников. Если кто-то из сотрудников уволится, его могут забыть удалить из чата и он продолжит видеть конфиденциальную информацию.
Кроме того, корпоративные мессенджеры помогут разделять личные и рабочие сообщения сотрудников. Все потому, что после работы сотрудник, скорее всего, все равно будет пользоваться тем же Telegram, будет получать сообщения и невольно читать их. А когда сообщения будут разделены, случайно прочитать их будет сложнее.
Для мониторинга задач
Подойдут любые системы управления проектами: WEEK, Kaiten, Bitrix и др CRM.
Эти сервисы помогут ставить задачи и следить за их выполнением, применять методологии agile/scrum. Анализировать скорость работы команды и планировать будущие задачи, давать комментарии и в целом работать над улучшением процессов.
Для совместной работы с документами
Подойдут любые файлообменники вроде Google Drive и Яндекс Диск, а также любые сервисы для совместной работы: Google Документы, Google Презентации, базы данных в Notion и т. д.
Работать в таких сервисах обязательно, иначе документы будут вечно теряться. Да и сортировать их в том же Telegram или Пачке будет не очень удобно. А в Google Drive все сотрудники смогут отыскать нужный файл – открыть его в документах и внести изменения при необходимости.
Для управления персоналом
Пригодятся системы вроде Контур.Персонал, Битрикс24, СберПульс.
Системы для управления персоналом используют HR-менеджеры для упрощения рутинных процессов. Такие сервисы называют HRM-системами (система управления человеческим капиталом).
HRM-системы помогают проводить обучение сотрудников, облегчают поиск и наем новых работников, следят за расписанием и отпусками и даже помогают разобраться в документации.
Такие сервисы помогут понять, сколько времени уходит на решение задачи, что занимает больше всего времени и т. д. Главное — чтобы сотрудник не забывал вовремя включать и выключать таймер.
Некоторые руководители воспринимают системы учета рабочего времени исключительно как инструмент контроля. Кто-то даже запрашивает доступ к интернет-логам пользователей, экранам и веб-камере человека. Но мы считаем, что трекеры стоит использовать только для оптимизации рабочей нагрузки и предотвращения выгорания.
Поэтому сотрудникам стоит объяснять, что вести учет рабочего времени нужно не для отчетности перед руководителем, а для совместного анализа эффективности. Такой подход дает ценную информацию:
какие задачи занимают непропорционально много времени и нуждаются в оптимизации;
кто из команды перегружен;
какие процессы содержат скрытые трудозатраты, невидимые при планировании;
как сотрудники распределяют время между разными типами задач.
Эта информация позволяет точнее планировать спринты и проекты. Предотвращает выгорание и помогает понять, где нужны дополнительные ресурсы или автоматизация.
Сервисы для удаленной работы
Как следить за работой удаленных сотрудников и не переходить в тотальный контроль
Фокусируйтесь на результатах, а не на процессе. Важно не то, чтобы сотрудник работал с 9 до 18, а то, чтобы он выполнил поставленную задачу качественно и в срок.
Устанавливайте промежуточные контрольные точки для длительных задач, чтобы быстро узнать о проблеме и решить ее.
Используйте принцип «управления по исключениям»: вмешивайтесь только при отклонении от плана или если сотрудник сам просит о помощи.
Помогайте решать проблемы. Сотрудник должен знать, что если возникнут трудности, он может обратиться за помощью.
Проводите регулярные ревью, но не чаще, чем это действительно необходимо.
Как правильно выстроить общение с удаленными командами
Для максимальной эффективности нужно использовать три типа обратной связи:
1. Позитивная обратная связь — отмечать успехи и достижения. Многие руководители считают, что хорошая работа — это норма, которую не нужно подчеркивать. Но на удаленке нет невербальной коммуникации, нельзя пожать руку человеку и т. д. Поэтому конкретная похвала за конкретные достижения повышает мотивацию и уверенность сотрудников.
2. Негативная (корректирующая) обратная связь — указывать на ошибки и области для улучшения. Здесь важно говорить конкретно, фокусироваться на действиях, а не на личности, и предлагать решения. В удаленном формате лучше давать такую обратную связь в видеоформате, чтобы видеть реакцию сотрудника и сразу прояснять недопонимание.
3. Смысловая обратная связь — связывать работу сотрудника с большими целями компании и показывать ее значение. В такой обратной связи важно объяснять, как конкретные действия человека влияют на общий успех, какую ценность они создают для клиентов и компании, чтобы поддерживать уровень мотивации.
В общении на удаленке важна регулярность. Это помогает не терять информацию и решать задачи вовремя. Общаться можно двумя способами: текстом в мессенджерах или на видеовстречах и созвонах.
В случае с видеовстречами и созвонами можно использовать такую структуру:
Ежедневные стендапы (15–20 минут). Короткие встречи, где каждый рассказывает о том, что сделал вчера, что планирует сегодня и с какими проблемами столкнулся. Цель — синхронизировать сотрудников и выявить потенциальные проблемы.
Еженедельные командные встречи (30–60 минут). Более глубокое обсуждение задач, планирование на неделю вперед, решение накопившихся вопросов.
Ежемесячные ревью результатов (1–2 часа). Анализ достижений за месяц, корректировка целей, закрытие задач. Пересмотр долгосрочных целей, расстановка приоритетов на будущее.
А чтобы созвоны всегда проходили с пользой, заранее объясняйте цель встречи и ожидаемые результаты. Говорите, какую информацию каждый специалист должен к ней подготовить. Это поможет минимизировать риск, что беседа пойдет не по плану.
Назначайте модератора, который будет следить за временем и вовлекать всех участников. Планерки изматывают сотрудников и снижают продуктивность, в идеале встреча должна длиться до 2 часов.
Разрешайте сотрудникам шутить и флудить. В удаленных командах нужно поддерживать неформальное общение, чтобы коллеги лучше узнавали друг друга и дружили.
Ведите заметки во время встречи в общем документе, где все будут видеть ключевые мысли и решения. А в конце встречи делайте саммари со списком следующих шагов, ответственных и сроков.
А чтобы повышать командный дух и развивать чувство привязанности, предложите сотрудникам приходить на стендап за 2–5 минут до начала и общаться в это время на любые темы. Обсуждать семью, детей, домашних животных, хобби и все что угодно.
Важно. Одна из частых ошибок при организации удаленной работы — попытка компенсировать отсутствие офиса бесконечными видеоконференциями. Но вместо мотивации это, наоборот, забирает у сотрудников много времени и снижает продуктивность.
Поэтому коммуникацию лучше разделять. Сложные вопросы, мозговые штурмы и принятие решение выносить на видеовстречи. А для передачи информации, обновлений статуса задач и не срочных вопросов использовать мессенджеры. Если команда работает в разных часовых поясах и собрать всех вместе никак не получается — использовать мессенджеры.
Как выстроить коммуникацию, если команда работает в разных часовых поясах
В этом случае нужно преимущественно общаться в мессенджерах и не требовать от сотрудников немедленной реакции. Каждое сообщение должно содержать:
контекст задачи — чтобы человек понимал предысторию вопроса;
четкое описание проблемы или запроса;
все необходимые материалы и ссылки;
ожидаемые результаты и сроки;
уровень приоритета задачи.
Такой подход позволяет коллеге из другого часового пояса сразу приступить к работе. А не ждать, пока другой сотрудник начнет рабочий день и появится онлайн.
Также в идеале стоит определить золотые часы — время, когда большинство команды находится онлайн. Это время стоит использовать для проведения важных созвонов, решения экстренных вопросов и синхронизации по стадиям работы.
Как давать критику на удаленке
Давать критику дистанционно сложнее, чем лично. Сообщение в мессенджере может казаться более резким и грубым, а без невербальных сигналов сложно правильно интерпретировать тон и намерения.
Поэтому удаленных сотрудников нужно критиковать правильно:
Выбирать подходящий канал для общения. Для серьезной критики использовать видеосвязь. Это позволяет видеть реакцию собеседника и общаться в живом формате.
Начинать с контекста и цели беседы. Например: «Я хочу обсудить последнюю презентацию, потому что мне важно, чтобы проект был успешным. И я знаю, что вы можете сделать эту работу еще лучше».
Задавать вопросы и слушать. Давать сотруднику возможность объяснить свою точку зрения. Спрашивать, как в следующий раз избежать подобной проблемы.
Заканчивать на позитивной ноте с конкретным планом действий.
Как управлять конфликтами в удаленной команде
Конфликты в удаленных командах обычно делятся на несколько категорий.
Коммуникационные конфликты. Возникают из-за недостатка информации или неверного понимания сообщений. Например, когда краткое сообщение «Это нужно переделать» в чате воспринимается как резкая критика.
Процессные конфликты. Связаны с разногласиями в методах работы. Один сотрудник предпочитает детальное планирование, другой — гибкий подход.
Ценностные конфликты. Появляются из-за разницы в приоритетах. Например, для дизайнера важно качество и эстетика, а для продакт-менеджера — быстрый выпуск MVP.
А по влиянию на работу команды конфликты делятся на критичные и простые. Из-за критичных конфликтов останавливается работа над проектом, атмосфера в команде становится токсичной. В самом конфликте участвует много людей и это влияет на достижение бизнес-целей. Для их решения приходится подключать руководителя.
Простые конфликты обычно происходят в небольших группах по 2–3 человека. Они не сильно влияют на результат, обычно возникают из-за недопонимания и решаются без руководителя.
Каким бы ни был конфликт, его нужно решить: оценить риски и свести к минимуму угрозы для проекта. Возможно, перераспределить какие-то функции конфликтующих сотрудников. Когда проекту ничего не будет угрожать, можно решать проблему.
Для критичных конфликтов эффективен директивный подход. Руководитель должен быстро вмешаться, принять решение и провести индивидуальные встречи с каждой из сторон для прояснения ситуации. При этом важно после разрешения острой фазы организовать общую встречу, чтобы восстановить рабочие отношения.
В простых конфликтах руководителю лучше быть модератором. Организовать встречу, установить правила диалога и помочь сторонам найти компромисс самостоятельно.
Лучшее решение конфликта — его отсутствие. Чтобы снизить риск конфликтов в командах, можно использовать типирование.
Типирование — разделение сотрудников на группы по психотипам.
Одна из наиболее практичных типологий — DISC, которая делит людей на четыре основных типа:
доминирующий (D) — ориентированный на результат, прямолинейный;
влияющий (I) — общительный, оптимистичный, ориентированный на людей;
постоянный (S) — терпеливый, надежный, командный игрок;
добросовестный (C) — аналитичный, точный, ориентированный на качество.
Зная тип личности каждого сотрудника, вы можете:
Адаптировать стиль коммуникации (например, для “D” — кратко и по делу, для “I” — эмоционально и с общей картиной).
Правильно ставить задачи (для “C” важны детали и инструкции, для “D” — конечный результат и свобода действий).
Формировать сбалансированные команды для проектов.
Предвидеть потенциальные конфликты (например, между ориентированным на скорость “D” и перфекционистом “C”).
Помимо DISC можно использовать другие модели типирования личности. Например, типология Майерс-Бриггс (MBTI) предлагает 16 типов личности. Модель основана на том, как люди воспринимают мир и принимают решения. В отличие от DISC, эта модель лучше учитывает когнитивные особенности психики.
Также есть модель Большой Пятерки (Big Five), которая оценивает людей по шкалам экстраверсии, нейротизма, открытости опыту, сознательности и доброжелательности. Эта модель помогает определять паттерны поведения в долгосрочной перспективе и определять подходящие роли для человека.
Чек-лист: как правильно организовать удаленную работу сотрудников
Успешное управление удаленными командами строится на нескольких ключевых принципах. Разберем каждый из них подробнее.
Использовать результат-ориентированный подход
При управлении удаленными сотрудниками нужно фокусироваться на результатах, а не на процессе их достижения. В офисе руководитель видит, что сотрудник сидит за компьютером, но это не гарантирует продуктивность. На удаленке такая видимость отсутствует вовсе.
В результат-ориентированном подходе можно выделить 3 принципа:
1. Четкое определение ожидаемого результата. Сотрудник должен точно понимать, что от него требуется и как будет оцениваться его работа.
2. Понятные сроки. Без четких дедлайнов работа может растягиваться бесконечно.
3. Свобода выбора методов достижения цели. Если сотрудник хорошо делает работу и укладывается в сроки, не так важно, в каком порядке и в какое время он выполняет задачи.
Например, вместо требования «работать с 9 до 18» лучше сформулировать задачу: «к пятнице подготовить отчет по проекту Х с анализом трех ключевых метрик».
Как распределять время на удаленке
Создавать доверительные отношения между руководителем и командой
Без доверия руководитель будет тратить время на излишний контроль, а сотрудники — на демонстрацию занятости вместо реальной работы.
Чтобы построить доверительные отношения, нужно соблюдать несколько принципов:
делегировать значимые задачи, а не только рутину;
не менять договоренности в одностороннем порядке;
признавать свои ошибки и учитывать обратную связь;
защищать интересы команды перед руководством;
предоставлять свободу выбора в принятии решений.
Использовать понятную систему целей и KPI
В распределенной команде важно, чтобы все понимали общие цели и свой вклад в их достижение.
Вот пример эффективной системы целей для удаленной команды:
1. Стратегические цели компании понятны всем сотрудникам. Каждый понимает, как его работа связана с общей миссией.
2. Командные цели на квартал/спринт. Цели поставлены по OKR (цели и ключевые результаты) или по SMART (конкретные, измеримые, достижимые, релевантные и ограниченные по времени).
3. Индивидуальные KPI, привязанные к командным целям. При этом важно не перегружать систему большим количеством метрик — 3–5 ключевых показателей обычно достаточно.
Например, для маркетолога это может быть количество квалифицированных лидов, для разработчика — количество закрытых задач с учетом их сложности, для поддержки — время ответа и удовлетворенность клиентов.
Поддерживать регулярную коммуникацию
Для сотрудников на удаленке нужно проводить ежедневные стендапы, еженедельные созвоны, ежемесячные ревью и индивидуальные встречи для сбора обратной связи.
Для каждого типа коммуникации нужно установить четкие требования: кто участвует, как готовиться, какие вопросы решаются, как записываются результаты.
При этом встречаться нужно и для неформального общения. Например, играть в «Мафию», «Контакт и др., чтобы сотрудники больше общались и знакомились друг с другом.
Соблюдать баланс между контролем и автономией
Сильный контроль за удаленными командами убивает инициативу к работе. А слишком слабый контроль может привести к хаосу. Поэтому нужно искать баланс:
Определить зоны полной автономии, где сотрудник принимает решения самостоятельно (например, выбор технического решения для задачи).
Установить точки обязательной синхронизации (например, демонстрация прототипа клиенту).
Создать прозрачную систему отчетности, которая помогает всей команде быть в курсе прогресса.
Проводить регулярные встречи, где каждый может сигнализировать о проблемах и рисках.
Если хотите перевести команду на удаленку и не знаете, с чего начать, обратитесь за помощью в Neogenda. Просто запишитесь на бесплатную консультацию, и наши эксперты помогут составить план перехода для вашей компании.