Спикер: Дарья Спиридонова — эксперт по корпоративной культуре, изменениям, трансформации бизнеса и управлению людьми.
Что такое амбициозность на самом деле
Если открыть «официальные» определения, амбициозность чаще всего описывают как психологический фактор: способность человека ставить себе высокоуровневые цели и достигать их. В корпоративном контексте это звучит так же: умение формулировать большие цели, выдерживать вызов и доводить задуманные изменения до результата.
Но на практике за этим сухим определением стоит гораздо более сложная конструкция. Амбициозность — это не просто «хочу больше». Это внутренний механизм, когда человека драйвит вызов. Ему нужен не просто план работ, а нечто, что заставляет выйти за привычные рамки.
При этом важно понимать: амбициозность — не массовая настройка по умолчанию. Не все в компании могут и должны быть амбициозными в одном и том же смысле. И это нормально.
Оценка людей: потенциал, компетенции и поведенческие индикаторы
В профессиональной оценке персонала обычно смотрят две большие плоскости: потенциал и компетенции. Поведение человека «разбирают» на индикаторы: как он относится к изменениям, к стабильности, как организует себя и других, как выбирает приоритеты, от чего его реально мотивирует.
Если смотреть через эту рамку, становится заметно, что высокая организованность редко живёт в паре с очень высокой амбициозностью. Человек, который любит порядок, процессы и предсказуемость, часто менее склонен к постоянным рискованным скачкам. Но при этом амбициозная цель в компании реализуется только тогда, когда есть и те, кто бросает вызов, и те, кто обеспечивает организованное достижение результата.
Отсюда важный вывод: в компании должны присутствовать разные типы людей. И когда мы говорим, что «нам нужны амбициозные топ-менеджеры», это не означает, что амбициозными должны быть все сотрудники.
Амбициозность для топ-менеджера — нормальное требование. Но для операционного контура нам часто нужны другие профили — с более высокой устойчивостью, организованностью, склонностью к стабильности.
Амбициозный человек и амбициозная компания
Амбициозный человек и амбициозная компания — это не одно и то же.
Амбициозная компания — это не просто «у нас у всех X2 в целях». Это способность собрать правильный «набор людей»:
тех, кто умеет видеть дальнюю перспективу, формулировать крупные цели, задавать вектор изменений;
тех, кто умеет превращать эти цели в структуру, процессы и контролируемую реализацию;
тех, кто выдерживает операционный ритм и держит систему в устойчивом состоянии.
Важно не только то, кто в этой системе есть, но и где эти люди находятся. Амбициозный SEO и топ-менеджмент бессмысленны, если на уровень ниже нет сильных операционистов с высоким «достигаторством». И так же бессмысленно ожидать стратегических прорывов, если все ключевые роли заняты людьми с фокусом только на стабильности.
Чем амбициозность отличается от достигаторства и стратегического мышления
Амбициозность не равна достигаторству.
Достигатор — это тот, кто очень сфокусирован на результате и готов много работать ради достижения цели. Амбициозность — это скорее уровень и характер самой цели: насколько она высока, рискованна, требует ли выхода за привычные рамки.
Есть ещё один важный слой — стратегическое мышление. Люди с высоким стратегическим мышлением часто видят картину широко, мыслят на горизонте нескольких лет, легко ставят большие цели. Но у них нередко «проваливается» тактика: им сложнее организовать исполнение руками, детализировать шаги, сопровождать процессы.
Для устойчивой амбициозной компании нужны все три типа:
стратеги с высокой амбициозностью, достигаторы, которые «пробивают» цели, и организаторы, которые удерживают систему в рабочем состоянии.
Можно ли развить амбициозность: личный опыт Дарьи Спиридоновой
Дарья приводит свой кейс. Несколько лет назад она проходила дорогой, валидный опросник оценки личности и компетенций.
Результат:
очень низкая амбициозность,
высокая организованность,
высокий профиль «эксперта» и «достигатора» по результату.
То есть работать много и эффективно она умеет, но масштаб целей и внутренний «размах» у неё по профилю — низкий.
Дальше — эксперимент: за полгода целенаправленно качать именно амбициозность. Что использовалось:
терапия и работа с личными установками;
менторство;
плотное общение с топ-менеджерами и акционерами, в том числе через подготовку их выступлений и докладов;
осознанное «подсаживание» себя в контекст стратегических разговоров — чтобы перенимать модель мышления, а не только техники.
Через шесть месяцев показатели по амбициозности по повторному тесту заметно выросли: с условных 15–20 из 100 до примерно 30. Это всё ещё не «бешеная амбициозность», но разница стала ощутимой как в цифрах, так и в стиле мышления.
Вывод Дарьи — амбициозность действительно можно развивать, но:
стартовый диапазон задается типажом личности и темпераментом;
«докрутить до космоса» удаётся далеко не всем;
динамика возможна, но дельта для интровертных, «ручных» людей часто ограничена.
Поэтому стратегия «поднять амбициозность всем руководителям до одного уровня» — иллюзия. Гораздо эффективнее опираться на сильные стороны людей и точечно развивать то, что действительно требуется для их роли.
Среда, характер и «выстрелит ли человек»
Амбициозность и стратегическое мышление могут долго не проявляться, если человек живёт в среде, где нет ни пространства для роста, ни разных ролей, ни «воздуха» для инициативы.
Вариантов развития несколько:
если среда агрессивная и подавляющая — человек может сломаться и пойти по пути минимальной адаптации, даже имея сильный потенциал;
если среда сложная, но даёт выходы — амбициозный человек будет искать другие окружения, людей, проекты, где можно реализоваться.
Дарья приводит пример с двумя своими сыновьями — с противоположными профилями личности, выросшими в одной семье. Один — мягкий, рациональный, очень эрудированный, с богатым словарём. Второй — более жёсткий, аскетичный в общении, с мышлением «да/нет/не знаю», но при этом с очень точным, почти стратегическим видением сути любого конфликта.
Это про то, что «правильных» и «неправильных» типажей нет. Есть разные потенциалы, разный стиль мышления и разная реакция на среду.
Адаптивность и устойчивость: амбиции без выгорания
Одна амбициозность без адаптивности и устойчивой психики — путь к выгоранию.
Достигать можно по-разному:
лбом в стену, пока не сломаешь лоб;
через поиск вариантов, обходных путей, креативных решений.
Амбициозным людям особенно важно:
получать адекватную обратную связь;
иметь доступ к информации, которая снижает тревожность;
строить не только планы рывков, но и режим восстановления.
Дарья подчёркивает: в эпоху высокой тревожности, нестабильности и постоянных изменений к амбициозности обязательно нужно добавлять адаптивность — умение корректировать маршрут, а не упираться в один-единственный сценарий.
Трансформации, сопротивление и роль трансформатора
Трансформатор в компании — человек, которого часто «не любят».
Он приходит в устоявшуюся систему и начинает ставить неудобные вопросы:
«Зачем мы делаем это так?»
«Куда мы реально идём?»
«Почему рынок растёт быстрее нас?»
Он меняет процессы, затрагивает статусы, разбирает «святые» практики. Для многих это воспринимается как обнуление их многолетнего вклада и сомнение в компетентности.
При этом сам трансформатор тоже проходит по кривой изменений — со своими сомнениями, усталостью и сопротивлением. По факту в компании накладываются сразу несколько кривых: его личная, команда топ-менеджмента и всей организации.
Важно:
понимать, кто в какой точке кривой изменений находится;
много и по-разному информировать людей — страх лучше всего лечится информированием;
закладывать огромное количество повторяющихся коммуникаций: одно и то же нужно сказать много раз разными словами.
Трансформаторы, у которых отсутствует эмпатия и рефлексия, часто «ломают» систему и людей. Те, кто чувствительнее, платят за трансформации более высокой эмоциональной ценой, но обычно строят более устойчивые изменения.
Как нанимать амбициозных людей
Амбициозные люди идут не в «абстрактную компанию», а на вызов. Им важны:
интересная, сложная задача;
заметный эффект от результата;
адекватный уровень ответственности и полномочий;
достойное вознаграждение.
Нельзя ждать, что амбициозный и зрелый специалист придёт на маленькую зарплату и скучные задачи.
При поиске таких людей:
не стоит рассчитывать только на отклики по вакансии — чаще всего нужен прямой поиск по компаниям и контекстам, где такие люди вообще могут быть;
важно, чтобы на уровне интервью совпали «языки» — руководитель и кандидат должны понимать друг друга, даже если сильно различаются по типажу;
не стоит брать «копию себя» — наоборот, эффективнее добирать людей с другими индикаторами, которые закрывают ваши слабые места;
для топовых ролей полезно использовать не только интервью по компетенциям, но и профессиональную оценку (опросники, assessment), особенно если делаются большие ставки.
Ключевая ловушка: руководители по привычке нанимают тех, с кем психологически комфортно и «всё понятно». Но для амбициозного роста нужны как раз те, кто немного «царапает» привычную картину и способен расширять границы.
Лидерство, ценности и бренд работодателя
Люди приходят в компанию, но уходят от руководителя.
Бренд работодателя начинается не с красивых постов, а:
с понятного продукта и реальной ценности, которую компания создаёт;
с здравого смысла в управленческих решениях;
с того, как себя ведут лидеры и как относятся к людям.
Амбициозные сотрудники идут на смысл и вызов. Если внутри компании декларируются одни ценности, а в реальности люди сталкиваются с другим, доверие быстро разрушается.
Важно:
честно описать, что значит быть лидером именно в этой компании — какие поведения и решения считаются «нормой»;
фиксировать и проговаривать критерии лидерства и амбициозности на понятном языке, а не только в презентациях;
не забывать про закрепление результата: празднование успехов, признание вкладов, ритуалы «мы это сделали» — всё это превращает разовое достижение в часть культуры.
Что делать собственнику или SEO: с чего начать
Амбициозность компании начинается с честного разговора с самим собой.
Дарья предлагает несколько простых, но честных шагов:
Ответить себе на вопрос: готов ли я управлять, а не просто «ставить задачи». Управление амбициозной, неоднородной командой требует времени, внимания, эмоциональных затрат. Это не про «я один раз объяснил».
Проверить: могу ли я выдержать сильного, но неудобного сотрудника. Готов ли я взять к себе в команду человека, который умнее меня в своей области, спорит, задаёт неудобные вопросы, но приносит прорывной результат?
Начать с маленьких шагов. Не обязательно сразу перестраивать всю компанию. Можно начать с одного сильного игрока, одного направления, одного пилотного изменения и посмотреть, как система реагирует.
Быть честным по поводу инвестиций. Амбициозные цели, трансформация, привлечение сильных людей — это не «волшебная таблетка». Это английский газон: ежедневная стрижка, постоянный уход и долгосрочное вложение.